自從1994年東方明珠上市和1997年中視傳媒上市以來，廣電上市體現了一個個時代廣電發(fā)展的主題，如最初的中視傳媒所代表的影視基地的開發(fā)、歌華有線所代表的廣播電視有線網絡的開發(fā)、電廣傳媒所代表的廣告業(yè)務經營，再到近年的百視通所代表的IPTV業(yè)務的發(fā)展和正在謀求上市的幸福藍海所代表的影視制作的拓展，都是當時和當下的廣電成長熱點�？梢哉f，每一個廣電上市是新的環(huán)境和條件所催生出來的新業(yè)務謀求發(fā)展的必由路徑。那么，時至今日，廣電上市的動力源泉又是什么呢？
無論是百視通的IPTV，還是幸福藍海的影視制作，都是媒介融合背景下廣電業(yè)務范疇發(fā)生變化的典型代表。眾所周知，在數字技術和網絡技術的引燃下，傳統(tǒng)的媒介產業(yè)與電信業(yè)、互聯(lián)網業(yè)、電子業(yè)發(fā)生了融合，形成了“大媒介”的產業(yè)形態(tài)，從而以廣電、報刊為代表的傳統(tǒng)媒介產業(yè)的生產方式、生產關系都發(fā)生了深刻的變化，這些變化的集中體現就是大媒介產業(yè)鏈發(fā)生了融合，包括內容融合、網絡融合和終端融合。而身處其中的、曾經以內容生產和網絡傳輸作為主體業(yè)務的廣電自然卷入這一全新的發(fā)展邏輯中，參與新的大媒介格局的形成，在內容、網絡、終端的橫向融合、縱向融合、交叉融合的過程中重新調整自己的生產關系、生產資源和生產方式。而這種新的調整需要吻合產業(yè)發(fā)展的邏輯，對于廣電來說除了吻合市場的邏輯，還要滿足宣傳職能的需求，局部資源的“上市”就成為了廣電融入媒介融合邏輯的最好的調整方式。
廣電背后的三重蛻變
在媒介形態(tài)發(fā)生融合的過程中，上市能夠幫助二元屬性的廣電完成如下的蛻變：
1. 生產關系的再造
廣電的生產關系包括廣電內部的生產關系和廣電與外部的生產關系。廣電內部的生產關系即指經營部分與宣傳部分的關系。中國的廣電注定了首先要擔負著輿論宣傳的角色，所以無論在前媒介融合時代還是后媒介融合時代，宣傳功能都得屹立長存。而作為自主經營的主體，廣電同時還要擔負起經營功能，所以將經營性資產剝離出來，成立企業(yè)化公司，通過股份制改制，最終上市，這成為了廣電在二元角色的框架下謀求發(fā)展的常規(guī)路徑。好在在今年國家大力發(fā)展文化產業(yè)的政策背景下，廣電經營性資源的市場化發(fā)展有著較好的空間，通過上市這樣的手段，可以很好地梳理經營性資產部分的生產跟宣傳性資源部分的生產之間的關系，讓二者各司其職，各獲發(fā)展。
頻道資源、編播管理、新聞采編等宣傳性質的作為事業(yè)體制管理，另將經營性資產分離出來，可以是網絡、可以是內容制作，可以是終端服務，可以是非宣傳性頻道，這些經營性資源剝離出來，作為企業(yè)體制管理。如2009年10月上海廣電集團率先實施整體制播分離，新聞、審查、播出等保留事業(yè)體制，成立上海廣播電視臺，而集團下的影視劇、娛樂、財經、動漫、時尚、體育、紀錄片、電視購物等經營性資產剝離，轉制為企業(yè)，成立上海東方傳媒集團有限公司，之后，主營IPTV業(yè)務的百視通借殼上市。
廣電與外部的生產關系是指在媒介融合的大媒介產業(yè)形態(tài)中，廣電必然要與內容產業(yè)、電信產業(yè)、終端電子產業(yè)、互聯(lián)網產業(yè)發(fā)生交融，形成“多角色化和分工精細化對立統(tǒng)一的生產關系”，即廣電將進入這幾個產業(yè)的業(yè)務，例如成為內容生產商、網絡運營商或服務商、電子終端生產商或服務商、互聯(lián)網服務商等。例如江蘇廣電的幸福藍海影視文化集團股份有限公司已經是國內很有實力的影視節(jié)目內容生產商，近年來，主投或參與投資了《人間正道是滄�！�、《老大的幸�！贰ⅰ吨袊h征軍》等電視劇，以及《南京！南京！》、《十月圍城》、《讓子彈飛》、《建國大業(yè)》、《建黨偉業(yè)》、《武俠》、《辛亥革命》等電影，其未來規(guī)劃為“成為全國一流的電視劇提供商，大力推進電影的全產業(yè)鏈發(fā)展，成為全國一流的電影制作、發(fā)行和放映運營商”。百視通在網絡服務的基礎上進一步實現IPTV、手機電視、網絡電視的“三屏合一”。未來還會有若干的廣電上市企業(yè)按照媒介融合中尋求有利定位的邏輯塑造自己新的角色。
2. 生產資源的拓展
任何企業(yè)的上市，其目的都是為了拓展資源，未來廣電的上市是在媒介融合邏輯之下的生產資源的拓展。首先，媒介融合再造新的生產關系和業(yè)務領域，融合的背后是“規(guī)模化”的原則，無論內容的融合、網絡的融合還是終端的融合，都需要在大量資本的基礎上才能完成，只有上市才能解決廣電企業(yè)發(fā)展過程中所需的資金，通過長期、穩(wěn)定的融資渠道獲得從而形成良性的資金循環(huán)。所以今后謀求上市的廣電企業(yè)數量將會增加。
其次，媒介的融合最有可能通過“并購”的方式來實現，無論是對內容制作公司的收麾旗下，還是網絡公司間的并購，或者終端服務平臺的整合，上市都使得并購的手段得以拓寬，因為可以通過發(fā)行股票將上市股份作為支付手段進行并購，這對于那些希望通過并購獲得成長的內容企業(yè)、網絡企業(yè)、終端企業(yè)來說其重要性是不言而喻的。
第三，廣電行業(yè)的產品是精神產品，更強調無形資產，所以廣電企業(yè)通過上市成為公眾公司，在大大提高知名度的同時，更重要的是能夠積累品牌資產，從而打造無形資產，這樣在資本市場上更容易獲得信貸，在用戶市場上更好獲得品牌認知和喜好，對人才和資源的吸聚也會具有優(yōu)勢。
第四，從競爭角度來看，上市可以支持廣電企業(yè)高速成長，以取得在同行業(yè)領先的時機，或者如果同行競爭者已上市，企業(yè)更需充足資本與之競爭。媒介融合的歷程才剛剛開始，在各個領域搶占先機成為各家廣電企業(yè)圖謀新的版圖的局點。
第五，通過上市，廣電可以引進國內外戰(zhàn)略合作伙伴，開拓市場空間，打通國際渠道。
3. 生產方式的轉變
廣電上市的實質是把公眾的資產交給公眾，讓公眾來監(jiān)督經營，而有公眾的監(jiān)督才能有管理的規(guī)范，從而將廣電原本的事業(yè)機制轉化成企業(yè)機制，通過市場化的管理手段從而獲得生產效率。其一，企業(yè)化的生產方式要求按《公司法》的規(guī)定，由股東大會、董事會、監(jiān)事會實施分權管理，確保股東利益最大化；其二，企業(yè)化的經營邏輯來自于市場化的需求，廣電的生產方式從原來的行政取向轉變?yōu)槭袌鋈∠颉?/FONT>
明晰產權、管理和戰(zhàn)略
廣電上市與普通企業(yè)上市相比，其難點在于其二元屬性所帶來的各種盤根錯節(jié)的問題，需要做到“三個明晰”：
1. 產權明晰。經營性資產的剝離首先會遇到明晰經營權的問題，而廣電在“事業(yè)化管理、企業(yè)化經營”改革的過程中，產生了許多所有權和經營權模糊處理的問題，這類問題的存在是廣電上市的一大障礙，例如，2008年電廣傳媒改制重組流產，其背后的原因就在于產權不完整、關聯(lián)交易過多、治理結構不規(guī)范等。
2. 管理明晰。長期的行政體制容易造成上市企業(yè)簡單翻牌，管理人員依舊，管理機制依舊。例如有些改制后的集團公司新組建的董事會中，總臺的黨委書記任集團公司的黨委書記，臺長兼任集團公司的董事長、總裁，這樣無視經營能力的權利集中，缺少管理層與經營層的制約，容易造成決策失誤。而決策機制依舊、管理機制依舊發(fā)揮不了現代企業(yè)制度的作用，上市僅僅成為了找點錢的工具。
3. 戰(zhàn)略明晰。廣電上市公司必須經營戰(zhàn)略非常清晰，否則容易陷入多元化的泥藻。雖然媒介融合過程中催生出來了多種多樣的全新機會，但是每一個廣電企業(yè)都必須根據自身的資源積累和融合邏輯客觀、明晰地打造優(yōu)勢競爭力。例如SMG的戰(zhàn)略就是“打造全國乃至海外華語世界的內容提供商、發(fā)行商、服務運營商”，圍繞這一戰(zhàn)略目標，打造IPTV、手機、網絡視頻、付費頻道等多個內容平臺。而除此之外的業(yè)務則無心染指。
廣電上市看上去很美，做起來不易，電視人任重而道遠。